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让贾跃亭苦苦追了三年最终还是“分手”,他是谁?

栏目:财经    发布时间:2018-03-06 07:23
让贾跃亭苦苦追了三年最终还是“分手”,他是谁?

丨本文由华商韬略原创

上周,乐视全球集团有限公司与Vizio公司宣布,由于监管趋严的不利因素,收购Vizio的合并协议将不再继续推进,也就是说始于去年7月,乐视全球20亿美元收购美智能电视巨头Vizio最终以流产告终。

还记得去年7月,乐视宣布收购Vizio,贾跃亭当时在发布会上说,这是一场他苦苦求了三年的交易。

他求的那个人,正是Vizio创办人王蔚。

差等生的逆袭

生于台湾的王蔚,12岁随父母到美国。学生时期,他成绩不好但爱折腾,交了很多朋友,从南加州大学本科毕业后,连续两次申请读研究生都被拒绝。

进入职场后,王蔚整个人都变了。“大学成绩那么差,所以我非常认真地工作,人家不愿意做的事情我都做。”4年后,他被升职为业务总监,负责整个北美市场的销售,也甩掉了差等生的包袱。

不久,公司的一位副总裁离职了。王蔚兴高采烈地想,这下可好,我该升职接替他了。结果,公司却请了另外一个人,也让倍感失落的他反了水。

之后,王蔚用已有的人脉和经验办了家专门做电脑零件的公司——MAG。因为赶上电脑业的蓬勃,他很快发家,28岁就赚到第一个百万美元。

受此鼓励,王蔚迅速把公司干到了几百员工、几亿营收。但1997到1998年,电脑价格猛降,众多巨头公司不惜成本争夺市场。MAG很快陷入泥潭,不服输的王蔚亏了继续投,投了继续亏,很快亏掉赚到的4000万美元,还欠下一屁股债。

此时,他有两个选择:一是宣布破产,债权债务从此与我无关;二是不破产,想办法撑下去,然后还钱。注重名声也重视人际关系的王蔚,选择了后者。1999到2002年,他的主要工作就是:想办法挣钱,然后一笔一笔地还钱,还不起的,就一笔一笔求债主等他翻身。

也就是在这个过程中,王蔚之前的一个重量级合作伙伴——美国PC大厂Gateway董事会主席Ted Waitt,把他从电脑业拖进了电视产业。

当时,Gateway看好等离子电视市场,于是让王蔚帮忙找代工厂,之后又帮忙搞行销。王蔚很投入,把它当成自己翻身的机会,没日没夜的努力之后,他以一款比同等产品几乎便宜一半的42英寸等离子电视,一夜间名震江湖。但就在他兴致勃勃地要再接再厉时,Gateway却不太想继续做电视了。

一场美梦就此落空,但这却成为王蔚事业中最重要的一个转折。通过这次练兵,他看到了平板电视的光明前景,也认定自己如果转战平板电视市场,会有戏!于是,依然负债的他,把房子抵押贷款再凑了些钱,创办了Vizio。

让贾跃亭苦苦追了三年最终还是“分手”,他是谁?

逆袭者的秘密

起初Vizio并不叫Vizio,而是只叫V。简单一个V,透着王蔚希望赢得一场胜利的心。

1998年,美国政府开始力推高画质电视(HDTV),推动电视业进入到一个升级换代的新黄金时代,王蔚刚好赶上这一黄金时代的最黄金时期。

王蔚调研后发现,美国人房子大,客厅也大,理论上说,大尺寸平板电视是最有潜力的市场,但当时的大尺寸平板电视,无论既有市场规模还是发展速度都相当有限。

问题出在哪里呢?

他的结论是,高价格抑制了消费。其时的大尺寸平板电视,动辄几大千甚至上万美元,让一般消费者望而却步。

但王蔚却迎难而上,把主攻目标锁定在了大尺寸电视之上,因为他有信心把高价问题解决掉。后来的事实证明,他这个注押对了。当时的大尺寸电视没有真正的领导者,但却拥有更大的潜在市场,更高的利润空间,这都为他提供了发展支撑。

王蔚有信心解决高价问题,因为他有低成本的亚洲制造优势作支撑。他不但与台湾众多电视代工厂关系娴熟,也和韩国三星、LG有多年的交情。依靠准确的市场定位,以及台湾制造代工的低成本、大产能,王蔚为Vizio制定了以超低价格提供高品质产品和优越品牌的市场策略,并采取一系列措施将策略化为竞争力,进而握住了平板电视的黄金产业周期。

在低成本方面,除了台湾制造的优势,王蔚还“持续抑制公司的固定费用”。他说自己对成本甚至敏感到了神经质的程度,一个例证是,即使做到每年超过30亿美元的生意,其员工人数也控制在500人左右,是对手们的一半甚至更低。

而靠这么点人,Vizio居然把其他业者通常的18周库存,降低到了不到4周,并且把微笑曲线的两端——产品设计与品牌行销做到了他人难及。

与大多数以低成本、低价格建立竞争力的企业家不同,王蔚是在“卓越品质、高端品牌”的前提下来推进其低价策略。他甚至说,这两点才是Vizio制胜的关键,因为:低价谁都会,但卓越品质、高端品牌就不一定了。

王蔚从一开始就高度重视产品设计与品质,确保公司持续走在市场前沿。他不但追求性能卓越,也相当注重时尚潮流与美学应用,Vizio的不少产品还获得IF和red dot设计奖。甚至包装,也是以彩色区别于其他业者的卡其色。

在打造品牌上,王蔚甚至以“奢侈品”的思路来塑造Vizio。因为,在很多消费者心中,大尺寸电视本身就是个“奢侈品”。

为了塑造Vizio的优质品牌形象,王蔚找的第一个渠道,既不是百思买这样的传统家电连锁巨头,也不是众多低价格策略者趋之若鹜的沃尔玛这样的廉价超市,而是全美最大的会员制量贩店——COSTCO(好市多)。

让贾跃亭苦苦追了三年最终还是“分手”,他是谁?

不进百思买,是为了节约渠道费用并避开与已有强势品牌短兵相接;不进沃尔玛,则是为了防止Vizio被消费者认定为低端品牌。因为在很多消费者心中,沃尔玛是廉价与低端品牌的双象征,已有的高端电视品牌也都不把沃尔玛当主渠道。

这也是王蔚与当时冲击美国市场的中国业者很大的不同。当时,一些中国企业进入美国市场都选择了沃尔玛,进而也被消费者自然而然地定义成了低端品牌,这个印象至今没有大的改变。一个品牌的第一印象很重要,一旦这样的印象建立起来,你便很难去改变它。这也是王蔚的一个重要经验。

多年前,现代汽车副董事长薛荣兴曾对华商韬略指出,某些中国汽车厂商以超低价格和品质去冲击国际市场,会把整个中国汽车牢牢锁定在低价低品质的行列,即使以后造出真正的好车,也难再改变这个坏印象。

同样搞低价的王蔚,显然深谙这个道理。因而从一开始就采取防御措施——通过各种方式告诉消费者,他的低价不等于低品质和烂品牌。

价格低、品质好,而且注重品牌印象,这让Vizio几乎一炮就红了。王蔚第一次拜访COSTCO时,对方问,为什么要卖你的产品:他回答,我是下一个索尼。结果,他第一周就卖出超过2000台,破了COSTCO的电视销售记录。

再过几个月,这个数字变成了一万,Vizio作为大尺寸平板电视领导者的招牌就这样被慢慢塑造出来。有了这个爆炸性的成绩,其他渠道也开始主动找上门来跟他合作,而他则按自己的品牌及行销节奏对渠道展开了挑选。

“跟零售商打交道,最重要的不是如何让你的东西进入他们的渠道,而是要让他们的客人愿意来买你的东西,如果你的东西有品牌辨识度和市场号召力,中间的零售渠道根本不重要。”这也是王蔚拓展市场的核心经验。

当对手们明白王蔚的套路,也学习他的代工模式时,已先声夺人的王蔚,则在持续低成本的同时下血本投广告、打品牌,而且还在品牌的持续强化中,大举推进沃尔玛、百思买渠道,进一步与索尼、三星等巨头鏖战并不断扩大战果。

2007年,已在全美全线出击的Vizio,实现了超过20亿美元的营收,为当年平板电视第一。2014年,Vizio实现营收31亿美元,但员工仅407人,并且还已进军电脑行业,发展了全系列电脑产品。

Vizio成功后,很多人向王蔚请教如何做品牌。他回答:不要拿钱扩厂,甚至不要开工厂,要拿钱投资品牌,因为现在不缺好工厂,缺的是好品牌。

当然,话说回来,王蔚也得益于三星、索尼们犯了大错,给了他机会。其中最重要的,恐怕是他们看错了平板大电视会那么快成为主流的趋势。

这个错不光三星、索尼犯了。著名投行家、投资人竺稼曾在接受华商韬略独家专访时,谈到TCL并购CRT电视鼻祖法国汤姆逊的教训。他说:TCL当时已感觉到液晶电视会起来替代CRT,但没想到会这么快起来。

别担心 想开点

目前,Vizio为全美第二大电视机品牌商,超过索尼,仅次于三星。但这些对于他来说,都已不再是生命中的最要紧。

北京时间2000年10月31日晚,非要追着债主沟通还债计划的王蔚,在台湾见完债主后,匆忙踏上了从台北回洛杉矶的航班,赶着回家跟女儿过万圣节。结果,他乘坐的飞机在起飞爬升时撞到了跑道设施,然后瞬间坠毁解体,起火爆炸。

极度的恐慌、惊叫与混乱中,王蔚以为自己死定了,但最后他第一个跑了出来,成为了那场共有83人罹难的大空难的幸存者。

让贾跃亭苦苦追了三年最终还是“分手”,他是谁?

王蔚事后回忆,当时自己脑中第一个闪过的念头是“我死定了”;第二个念头是“想到了所有的家人”;第三个念头却是:“我头痛的问题没了”。

当时的他,背着一身沉甸甸的债,以致于有了这种“死了就解脱了”的轻松感。

王蔚说,此后每当再遇到头疼的问题,他都会提醒自己:这些问题迟早都会解决,并且鼓励世人,尽力做好自己的事,别担心,想开点,享受人生。

“总有一天我们都会走向死亡。”王蔚的意思是,如果想清楚了自己一定会死亡之后还能向死而生着,那还有什么比死亡更可怕?

乔布斯曾说,“记住你即将死去”是他一生中最重要的箴言,帮他指明了生命中重要的选择。因为几乎所有的事情,包括所有的荣誉、所有的骄傲、所有对难堪和失败的恐惧,在死亡面前都会消失。所以,“记住你即将死去”是他避免恐惧的最好办法,也鼓励他在追求和实现自己时直面人生。

“你已经赤身裸体了,没有理由不去跟随自己内心的声音。”这一点上,王蔚应该是与乔布斯高度共鸣,这或许也是他大难不死之后大有作为的原因。

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图片均来自网络

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